Đó không phải trên một chuyến bay mà chỉ là nhà hàng Green Room trong khách sạn Du Pont ở Wilmington, bang Delaware, nước Mỹ. Khoảng 50 người hiện diện trong nhà hàng với hơn phân nửa là các nhà báo đến từ nhiều nơi trên thế giới. Thế nhưng, Anthony Farina, Giám đốc giao tế nhân sự toàn cầu của tập đoàn DuPont, lại mở đầu phát biểu của mình bằng việc hướng dẫn cử tọa các lối thoát hiểm trong nhà hàng.

Đó cũng không phải là lần duy nhất. Trong suốt cuộc họp báo kéo dài chính thức hai ngày do Công ty DuPont tổ chức diễn ra vào giữa tháng 9, chi tiết này lại được nhắc đến mỗi khi các nhà báo thăm một địa điểm mới thuộc công ty.

Thực ra, cửa thoát hiểm lại liên quan đến vấn đề an toàn cá nhân vốn gắn liền với lịch sử của DuPont, một tập đoàn có 208 năm tuổi. Năm 1802, E. I. du Pont sáng lập Công ty DuPont chuyên sản xuất thuốc súng. Đó là một nghề nguy hiểm nên ngay từ những ngày đầu tiên, an toàn cho tính mạng con người được đặt lên hàng đầu trong Công ty DuPont non trẻ.

Hơn hai thế kỷ sau, DuPont không còn sản xuất thuốc súng, mà đã trở thành một công ty đa ngành với một danh mục sản phẩm trải rộng từ hạt giống, thuốc bảo vệ thực vật, cho đến sản phẩm năng lượng mặt trời, nhiên liệu sinh học, và các giải pháp bảo vệ an toàn cho tính mạng con người với doanh số năm 2009 là 26,1 tỉ đô la Mỹ, bằng khoảng một phần tư tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của Việt Nam.

Một công ty dựa trên nền tảng phát minh khoa học

Ellen Kullman, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành DuPont, cho rằng công ty của bà hoạt động dựa trên nền tảng phát minh khoa học. Nhưng thế nào là một công ty như vậy?

Các ngành khoa học mũi nhọn DuPont hiện có bao gồm hóa học, khoa học công trình, khoa học vật liệu, kỹ thuật nano, công nghệ sinh học trong công nghiệp và nông nghiệp. Theo DuPont, chính nhờ nghiên cứu một cách chọn lọc các ngành khoa học có liên quan mật thiết với nhau, họ có khả năng giải quyết nhiều vấn đề gai góc trên ba lĩnh vực họ cho là “xu hướng chủ đạo” (megatrend) đang dẫn dắt thế giới, bao gồm nâng cao sản lượng lương thực, giảm bớt phụ thuộc vào năng lượng hóa thạch và bảo vệ môi trường.

DuPont quy tụ 8.500 nhà khoa học làm việc tại 75 trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D), trong số đó khoảng 40 trung tâm đặt tại Mỹ, số còn lại ở 11 quốc gia khác.

Được thành lập năm 1903 tại thành phố Wilmington, bang Delaware, Experimental Station – trung tâm nghiên cứu đầu tiên và lớn nhất của DuPont, cũng là một trong những trung tâm đầu tiên và lớn nhất thế giới thuộc loại này – rộng 150 dặm vuông, có cách bố trí tương tự khuôn viên của một viện đại học và là nơi làm việc của hơn 2.000 nhà nghiên cứu với hơn 500 người có bằng tiến sĩ. Chính tại phòng thí nghiệm này, vào thập niên 30 của thế kỷ trước, các nhà khoa học của DuPont đã phát minh ra sợi polymer dẫn đến việc tổng hợp nylon.

Mỗi năm, DuPont dành khoảng 1,4 tỉ đô la Mỹ cho nghiên cứu khoa học. Bảy mươi lăm phần trăm con số này được đổ vào các nghiên cứu trong ba “xu hướng chủ đạo” nêu trên.

Tính đến nay, DuPont đã có bản quyền cho hơn 35.000 phát minh. Nghĩa là cứ trung bình hai ngày, công ty này lại được cấp bản quyền một phát minh mới trong suốt lịch sử 208 năm của mình!

Nghiên cứu khoa học nói chung rất tốn kém. DuPont có kế sách gì giải quyết vấn đề này? Trong phần trả lời câu hỏi này của TBKTSG, người đại diện DuPont đã nêu bật sự cần thiết của việc vận dụng tiến bộ kỹ thuật nhằm tạo ra các giải pháp độc đáo dựa trên nhu cầu của thị trường. Nhờ vậy, họ tạo ra được lợi thế cạnh tranh lâu dài. Nói khác đi, sự tốn kém cũng là lợi thế cạnh tranh. Theo người đại diện DuPont, mấu chốt của vấn đề trong thời đại hiện nay là phải có khả năng đa ngành để có thế phát triển, thử nghiệm, tối ưu hóa và thiết kế được các sản phẩm mới có tính chất đột phá cho thị trường.

Chỗ nào cho Việt Nam trong các “xu hướng chủ đạo” do DuPont đề ra?

Mark Vergnano, Phó chủ tịch điều hành của DuPont, đề cập đến “xu hướng chủ đạo” thứ tư trong hoạt động của công ty. Đó là tăng trưởng ở các thị trường mới nổi (emerging market), hay nói rõ hơn là giải quyết các nhu cầu của các thị trường này.

Doanh số của DuPont tại các thị trường mới nổi tại châu Á (bao gồm ASEAN), châu Âu, Trung Đông, châu Phi và châu Mỹ Latinh lên đến 8 tỉ đô la Mỹ năm 2009, chiếm gần một phần ba tổng doanh số toàn cầu của công ty và đạt mức tăng trưởng 80% trong vòng năm năm qua. DuPont đặt mục tiêu nâng doanh số tại các thị trường này lên 12 tỉ đô la Mỹ trong vòng hai năm tới.

Trong số hơn 20 nhà báo ngoài nước Mỹ tham gia cuộc họp báo của DuPont, các phóng viên Trung Quốc và Ấn Độ có số lượng đông nhất. Điều này cũng phần nào đó phản ánh mức độ đầu tư hiện tại của DuPont vào hai thị trường quan trọng này. Phần lớn câu hỏi các nhà báo Trung, Ấn đặt ra xoay quanh kế hoạch đầu tư của DuPont ở nước họ. Nội dung các câu hỏi cho thấy sự quan tâm của giới truyền thông hai quốc gia này đến các bước đi kế tiếp của DuPont. Từ một góc nhìn khác, hiện tượng này dường như cũng phản ánh sự cạnh tranh trong việc lôi kéo đầu tư và kỹ thuật từ một công ty tầm cỡ toàn cầu như DuPont.

DuPont đã có mặt tại các nước ASEAN từ hơn 30 năm nay. Gần đây, công ty này mở rộng trung tâm nghiên cứu và đặt cơ sở bảo vệ thực vật toàn cầu của họ tại Philippines.

Tại Việt Nam, DuPont lập văn phòng đại diện tại TPHCM vào năm 1994. Bốn năm sau, nhà máy sản xuất thuốc bảo vệ thực vật của DuPont được thành lập tại khu công nghiệp Sóng Thần, tỉnh Bình Dương.

Tuy nhiên, so với tổng số 58.000 nhân viên trên toàn cầu của DuPont, con số 86 người của DuPont tại Việt Nam quả là khiêm tốn. Như vậy, phải chăng thị trường Việt Nam đã ở ngoài tầm ngắm của DuPont? Hay, nhìn từ chiều ngược lại, so với các nước trong khu vực nơi DuPont đã đặt trung tâm nghiên cứu, Việt Nam không còn cơ hội để họ mở rộng hoạt động?

Nếu phân tích bốn “xu hướng chủ đạo” do DuPont đề xướng, câu trả lời sẽ là “chưa hẳn vậy”.

Với 85 triệu dân, trong đó hơn 70% sống về nghề nông, Việt Nam là một trong những nước xuất khẩu gạo hàng đầu thế giới. Nông dân Việt Nam rất cần hạt giống cho sản lượng cao, kỹ thuật trồng trọt tiên tiến và các sản phẩm bảo vệ thực vật hiệu quả. Nhìn xa hơn cây lúa, thế mạnh của DuPont về cây bắp, và gần đây hơn, những thành tựu trong nghiên cứu làm giàu khả năng cung cấp nguồn đạm cho cả thế giới từ đậu nành của họ có thể mở ra những hướng đi mới cho ngành nông nghiệp tại Việt Nam.

Trong khi đó, Việt Nam vẫn đang tìm kiếm lời giải cho bài toán giảm bớt sự phụ thuộc vào năng lượng hóa thạch và bảo vệ tốt hơn môi trường trong quá trình phát triển kinh tế của mình. Ở lĩnh vực năng lượng thay thế, nhu cầu về các sản phẩm năng lượng mặt trời để tận dụng lợi thế thời gian chiếu sáng trong năm sẽ rất lớn vì Việt Nam có tham vọng nâng năng lượng tái tạo từ mức 3% trong năm nay lên 5% năm 2020 và 11% năm 2025. Việt Nam cũng đã bắt đầu chú ý đến năng lượng sinh học vì có lợi thế về nguồn nguyên liệu đầu vào.

Ngoài ra, khi trả lời câu hỏi của TBKTSG về các điều kiện cho việc thiết lập một phòng thí nghiệm ngoài nước Mỹ, một trong những chi tiết DuPont đưa ra là đào tạo nhân lực tại chỗ, trùng khớp với trọng tâm trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của Việt Nam. Đây có lẽ là điều không thể thiếu nếu xét đến tiêu chuẩn “tạo ra các sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu của thị trường sở tại” do DuPont đặt ra.

Cuối cùng, với vị trí là một nền kinh tế mới nổi tại Đông Nam Á, Việt Nam chắc chắn không nằm ngoài chiến lược phát triển chung của DuPont.

Trong buổi gặp gỡ các nhà báo Đông Nam Á tại Wilmington, Carl Lukach, Chủ tịch PuPont Đông Á, đã giải thích phần nào việc này. Theo ông, DuPont luôn khởi đầu tại một thị trường bằng những lĩnh vực mạnh nhất của mình. Việc mở nhà máy thuốc bảo vệ thực vật tại Việt Nam cũng không nằm ngoài chiến lược đó.

Xem ra, đến nay trong cuộc cạnh tranh giành giật đầu tư và kỹ thuật trong khu vực, Việt Nam vẫn còn cơ hội. Vấn đề là chúng ta có quyết tâm và biết cách nắm lấy cơ hội đó hay không.

(theo TBKTSG)

Related posts:

1. Quảng cáo trên tài sản công cộng
2. Quản lý qua thành viên HĐQT, Case SCIC
3. Một Chiến Lược Tiếp Thị Toàn Diện, Case Beeline Vietnam

Những câu chuyện cũ

Cách đây nhiều năm, việc hãng Unilever mua lại thương hiệu kem đánh răng P/S với giá 5 triệu đô la Mỹ và Colgate mua Dạ Lan với giá 3 triệu đô la đã gây xôn xao dư luận. Năm 1999, chủ nhãn hiệu kẹo dừa Bến Tre, bà Hai Tỏ,đã phải lặn lội sang Trung Quốc khiếu kiện một doanh nghiệp xứ này lấy thương hiệu của mình để đăng ký bảo hộ cho sản phẩm kẹo dừa xuất khẩu. Năm 2001, Công ty Cà phê Trung Nguyên đã phải chi một khoản tiền không nhỏ để lấy lại thương hiệu do một Việt kiều ở Mỹ đã đăng ký nhãn hiệu này trước đó.

Những câu chuyện trên vẫn chưa thể gợi ra những mối quan tâm về thương hiệu từ phía cơ quan quản lý trong thời gian gần đây. Một số doanh nghiệp xin góp vốn bằng thương hiệu, nhưng đã bị Bộ Tài chính từ chối, bởi chuẩn mực kế toán 04 của bộ ban hành không cho phép việc này. Ngay cả khi làn sóng cổ phần hóa doanh nghiệp làm xuất hiện sự lúng túng về việc xác định giá trị thương hiệu cấu thành tài sản doanh nghiệp, thì vẫn chưa có một cơ quan nào đứng ra lo liệu

Câu chuyện về giá trị thương hiệu chỉ thực sự gây sự chú ý khi tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam Vinashin làm bùng lên làn sóng góp vốn bằng thương hiệu. Và cũng chính từ đề xuất của Vinashin, Bộ Tài chính mới đưa ra dự thảo thông tư hướng dẫn việc góp vốn và nhận góp vốn bằng giá trị quyền sử dụng nhãn hiệu để lấy ý kiến.

Trong lần trao đổi với TBKTSG trước đây, một thành viên trong Hội đồng Thương hiệu quốc gia cho rằng nhờ ký được những hợp đồng đóng tàu có giá trị lớn, làm tăng giá trị thương hiệu, nên Vinashin đã được phép góp vốn bằng thương hiệu với các liên doanh nước ngoài, sau khi đã áp dụng thử nghiệm tại nhiều doanh nghiệp trong nước.

Thế nhưng việc thử nghiệm góp 30% vốn bằng thương hiệu với 103 doanh nghiệp trong nước, trong đó có nhiều doanh nghiệp nằm ngoài Vinashin, đã nhanh chóng phá sản khi con tàu Vinashin bị “mắc cạn”, kéo theo những hệ lụy không đáng có.

Việc góp vốn trên, theo các chuyên gia, không hề dựa trên một cơ sở khoa học, hay một sự định giá khả dĩ nào, mà chỉ là cảm tính, kỳ vọng. Những sự kỳ vọng trước đây về thương hiệu Vinashin nay lại trở thành gánh nặng cho các doanh nghiệp liên doanh, khiến nhiều doanh nghiệp muốn thoát khỏi thương hiệu này. Lý do là ở chỗ, cái tên đó hiện đang là trở ngại đối với doanh nghiệp khi vay vốn ngân hàng. Và dự thảo thông tư hướng dẫn việc góp vốn và nhận góp vốn bằng giá trị quyền sử dụng nhãn hiệu, tiếng là “đã hoàn tất” việc lấy ý kiến, nhưng thực chất đã bị gác lại, một chuyên gia cho biết.

Cần một khung pháp lý

Theo các chuyên gia, việc xác định giá trị thương hiệu hiện nay có ba cách tiếp cận cơ bản: theo chi phí, theo thu nhập, và theo thị trường.

Tiếp cận theo chi phí là dựa trên sự tích lũy những chi phí trong việc xây dựng thương hiệu kể từ khi bắt đầu, như chi phí quảng cáo, xúc tiến, các chiến dịch sáng tạo, những khoản lệ phí, chi phí đăng ký nhãn hiệu. Thế nhưng việc xác định thương hiệu bằng cách này không phản ánh được khả năng sinh lời của thương hiệu trong tương lai, vì thế bất đắc dĩ mới sử dụng phương pháp này trong việc định giá thương hiệu.

Cách tiếp cận theo thị trường là ước lượng giá trị thương hiệu qua việc xem xét những hoạt động mua bán trên thị trường liên quan đến những thương hiệu tương tự. Nhưng việc áp dụng phương pháp này ở Việt Nam, theo các chuyên gia, hiện chưa thể được, vì thị trường chưa xuất hiện các thương hiệu tương tự để so sánh, phân tích.

Phương pháp tiếp cận theo thu nhập nhắm đến việc đo lường lợi ích kinh tế của thương hiệu trong việc tạo ra một khoản lợi nhuận hay dòng tiền phát sinh trong tương lai. Theo đó, những mặt hàng mang thương hiệu có thể tạo ra một mức giá bán có lợi hơn trong sự so sánh với mặt hàng tương tự – những sản phẩm được hiểu là không tốt bằng. Dù có nhiều ưu điểm, nhưng đây lại là một phương pháp khó, phức tạp, vì cần phải có nhiều thông số.

Thời gian qua, tại Việt Nam, nhu cầu định giá thương hiệu đã và đang hình thành, và đã xuất hiện một số đơn vị làm dịch vụ đánh giá, định giá thương hiệu cho doanh nghiệp. Nhưng các chuyên gia cũng nhấn mạnh rằng để vận dụng việc định giá thương hiệu vào Việt Nam, cần phải có các cuộc nghiên cứu nghiêm túc.

Để thương hiệu trở thành giá trị của doanh nghiệp, cần phải có cơ sở pháp lý. Bộ Tài chính đã cấp chứng chỉ cho một số cơ quan xác định giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp, nhưng vẫn còn khúc mắc pháp lý chưa thể vượt qua được. Dẫu Luật Sở hữu trí tuệ có quy định việc góp vốn bằng sáng chế, thì phần giá trị thương hiệu vẫn chưa được quy định.

Theo các chuyên gia, thương hiệu là một phần tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Điều này đã được minh chứng ở các quốc gia khác, khi tài sản thương hiệu vượt qua tài sản vật chất của nhiều doanh nghiệp. Vì thế, các chuyên gia đề nghị Nhà nước cần sớm đưa ra các cơ sở pháp lý cho việc xác định phần tài sản vô hình quan trọng này. Đối với doanh nghiệp, cần phải nhanh chóng tìm hiểu về giá trị thương hiệu của mình và quản trị thương hiệu một cách hiệu quả.

(theo TBKTSG)

Related posts:

1. Chuyện Fortuner “rẻ” và định kiến thương hiệu
2. Chuyện thương hiệu nông sản Việt Nam và Global Gap!
3. Tự quản để khẳng định thương hiệu

Tại sao những công ty nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là những người nép góc thị trường hiểu biết rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức độ họ đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng so với các công ty khác tình cờ bán hàng cho khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn so với các công ty khác vì có thểm phần giá trị cộng thêm. Người nép góc thông thường sẽ đạt được tỉ lệ lợi nhuận cao hơn so với người kinh doanh lớn thu lợi nhuận nhờ khối lượng lớn.

Johnson & Johnson là một hãng kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khỏe với doanh số 12,4 tỷ USD theo đuổi triết lý “ Phát triển để rồi chia nhỏ ra”. Chiến lược của công ty chủ yếu theo đuổi những thị trường nhỏ và đáp ứng nhu cầu khác biệt của khách hàng. Nó có 166 chi nhánh và công ty con. Phần lớn trong số đó theo đuổi những thị trường nép góc và hơn một nửa số sản phẩm của công ty chiếm vị trí dẫn đầu trên phân khúc tương ứng của mình.

Một nơi nép góc lý tưởng của thị trường thường có những đặc điểm sau:

- Có sức mua và qui mô đủ để có khả năng sinh lời

- Có tiềm năng tăng trưởng

- Ít được đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm

- Công ty có đủ khả năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất nơi nép góc

- Công ty có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh lớn nhờ uy tín đối với khách hàng mà nó tạo dựng được.

3 điều luật trong chiến lược nép góc

Hầu hết các công ty, dù lớn hay nhỏ, đều muốn xây dựng thương hiệu hướng đến những khách hàng mục tiêu trong từng phân khúc nhỏ. Cho dù đó là nhà sản xuất lớn nhất nước thì họ cũng muốn marketing đến các phân khúc nhỏ đó để tối đa hóa hiệu quả của chương trình marketing và để chiếm lấy các phân khúc khác nhau của một chủng loại sản phẩm. Hewlett-Packard (HP) là một ví dụ, marketing sản phẩm “ tất cả trong một “- máy in, máy fax, máy scan nhằm phục vụ cho giới văn phòng, nhưng bên cạnh đó cũng nhắm đến tầng lớp kinh doanh cao cấp với sản phẩm giá cao và chuyên biệt từng chức năng một. Tiếp thị nép góc thường thì sẽ mang lại hiệu quả tiết kiệm chi phí. Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn đang đưa ra một đề nghị hấp dẫn về một sản phẩm và dịch vụ phù hợp cho một vùng địa lý hay một cộng đồng nào đó trong địa phương, chẳng hạn như Đông Nam Á. Bạn có thể quảng cáo thông qua radio của địa phương, thông thường sẽ không có được độ phủ sóng cao như các chương trình của Trung ương Tuy nhiên việc đó sẽ tiết kiệm được đáng kể cho ngân sách của bạn, đồng thời với việc tiếp cận xa hơn đến người tiêu dùng, cho phép bạn quảng cáo với tần số nhiều hơn và sử dụng nhiều phương tiện truyền thông tích hợp hơn. Việc trở thành một kẻ nép góc thị trường sẽ là con đường bằng phẳng hơn cho công việc kinh doanh của bạn, chừng nào bạn luôn tuân theo một số điều luật quan trọng sau:

1. Tiếp cận với những nhu cầu khác biệt: Lợi ích bạn cam kết phải có được tính đặc trưng và hấp dẫn trong thị trường nép góc này. Điều gì mới mẻ và thuyết phục mà bạn có thể cung cấp cho khách hàng? Hãy nhận diện những nhu cầu khác biệt của khách hàng tiềm năng, và từ đó tìm kiếm những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng điều đó.

Bắt đầu bằng việc xem xét tất cả các mức độ sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể đáp ứng. Đôi lúc bạn sẽ không lường trước được khả năng của bạn, do có những điều mà bạn chưa bao giờ thay đổi trong một thời gian dài. Nhưng cho là bạn đã tìm thấy được nhưng lợi thế của bạn, và bạn muốn đầu tư vào một thương hiệu mới. Bạn cần phải có một điều gì đó độc đáo để đủ sức thuyết phục người tiêu dùng trong thị trường nép góc này.

2. Thông điệp phù hợp: Khi tiếp cận với một phân khúc nhỏ mới, điều bắt buộc là phải tuân theo “ngôn ngữ” của phân khúc đó. Hay nói cách khác, bạn phải hiểu rõ thị trường và phải chuẩn bị để truyền đạt thông điệp của bạn đến đối tượng khách hàng mục tiêu như bạn luôn luôn thấu hiểu họ – chứ không phải là một người phía bên ngoài. Hơn nữa để xây dựng một chiến dịch tung sản phẩm đặc biệt cho một thị trường đặc biệt, bạn cần phải hòa nhập với những yếu tố cơ bản của thị trường đó. Thông điệp của bạn cần phải theo “phong cách” của thị trường.

3. Luôn luôn thử nghiệm trước: Trước khi bắt đầu, bạn cần thiết phải xem xét đối thủ trực tiếp hay gián tiếp của bạn trong thị trường nép góc này, và làm cách nào để bạn cạnh tranh với họ, Tốt nhất là bạn cần nghiên cứu thị trường và hoạt động của đối thủ  một cách kĩ lưỡng. Bạn cần xem xét trên tất cả các mặt: website, quảng cáo, cách thức bán hàng, giá cả, phân phối và những đặc điểm khác.

Nhưng tại sao điều đó lại quan trọng? Bạn có thể tin hay không, nhưng nó thật sự cần thiết. Dù thị trường nép góc khá nhỏ và không nhiều công ty chú trọng đến thị trường này, cũng như đủ sức đáp ứng những đòi hòi khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mà phân khúc này đòi hỏi. Tuy nhiên, điều đó cũng có thể là có rất nhiều công ty đã thử và thất bại trong việc thâm nhập thị trường. Bạn luôn phải kiểm tra kĩ lưỡng trước để bảo đảm rằng bạn thật sự đáp ứng những nhu cầu tồn tại của họ, và thông điệp của họ phù hợp với bạn. Và cẩn thận sẽ giúp bạn giảm thiểu rủi ro tối đa.

Ngọc Quang – Công ty Thương Hiệu LANTABRAND – sưu tập và lược dịch

Related posts:

1. Chiến lược trong môi trường xáo trộn liên tục
2. Năm con đường dẫn đến thất bại của một chiến lược
3. Năm chiến lược đo lường hiệu quả marketing

Dẫn dắt đến tận phút cuối

Ở Việt Nam, những ai đã xem mẩu quảng cáo sữa bột Nuti- Q đều thấy được quảng cáo tập trung vào thời thơ ấu của các vị anh hùng huyền thoại của Việt Nam như: Đinh Bộ Lĩnh bày trận cờ lau đánh trận giả, Trần Hưng Đạo với trò chơi thuyền giấy, cọc tre… Thông điệp ở đây là “mọi vĩ nhân đều bắt đầu từ những đứa trẻ”. Không một lời giải thích về đặc tính sản phẩm, ngoại trừ câu biểu ngữ cuối cùng: “Nuti-Q cho trí tuệ Việt”.

Còn ở Thái Lan, một thời người ta bàn tán trên mạng về một quảng cáo có hình ảnh một cô bé câm điếc chơi violon bản nhạc Canon in D, kết thúc bất ngờ với thông điệp “Pantene-You can shine” (“Bạn có thể tỏa sáng”) ngay khúc cuối đoạn video. Đây có thể coi là một màn viral marketing thành công của Pantene, nhưng xuyên suốt đoạn phim người ta không thấy một chai dầu gội, hay chức năng làm bóng tóc, mượt mà hay sạch gàu như bao đoạn quảng cáo khác mà chỉ có những tình huống rất đời và cảm động.

Theo lẽ thường, các quảng cáo trên dường như thiếu nhiều điểm: không mô tả sản phẩm, không đánh vào đối tượng mục tiêu, không thể hiện lợi ích của sản phẩm… Thay vì truyền đạt những thông tin “lẽ thường” của sản phẩm để làm cho người tiêu dùng cảm thấy yêu thích sản phẩm, quảng cáo lại làm người xem yêu thích chính mẩu quảng cáo, chứ chưa hẳn đã yêu thích đặc tính sản phẩm được quảng cáo.

Nghịch lý nhưng hợp lý

Quảng cáo kiểu “nghịch lý” này tận dụng kỹ năng liên tưởng để người xem nối kết đến kết quả khi dùng sản phẩm. Nguyên lý nhân – quả giữa đặc tính sản phẩm và  kết quả do sử dụng sản phẩm rất mơ hồ, vô lý, thậm chí có vẻ khôi hài: dùng dầu gội đầu Pantene chẳng lẽ làm cuộc sống bạn tỏa sáng vì mái tóc đẹp? Hay, chẳng lẽ các vĩ nhân đều uống sữa bột NutiQ? Sự ràng buộc nhân – quả giữa sản phẩm và kết quả sử dụng nó có vẻ như là đánh tráo khái niệm, “cáo mượn oai hùm”…

Nhưng chuyện nghịch lý này chẳng nhằm nhò gì, miễn sao người xem yêu thích mẩu quảng cáo đó là được. Thích thì mua, dù là thích quảng cáo, nhưng chưa chắc đã ưa thích sản phẩm vì những tính năng của nó. Và những nhà quảng cáo chuyên nghiệp biết cách làm người xem thích thú bằng những câu chuyện có chủ đích.

Những quảng cáo trên tuy không hội đủ mọi yếu tố trong quảng cáo “thông thường”, nhưng nó có chung ưu điểm dẫn đến thành công, đó là: khác biệt, được yêu thích và phù hợp với suy nghĩ, tình cảm của mọi người.

Những “cầu nối” cảm động

Để làm được điều đó, nhà quảng cáo phải dụng công, tìm ra những chiếc cầu nối hay sợi dây liên kết giữa sản phẩm và những tình cảm sâu kín của người tiêu dùng.

Có thể nói, sau đoạn phim quảng cáo “ Nâng niu bàn chân Việt” của Bitis, hình ảnh lịch sử của Việt Nam đã được NutiQ tạo dựng một cách ấn tượng. Điểm tinh tế trong mẫu quảng cáo NutiQ là sử dụng hình ảnh các bậc anh hùng hào kiệt Việt Nam. Nhà quảng cáo còn khéo léo dùng từ “vĩ nhân” thay cho “anh hùng”, bởi lẽ các bậc phụ huynh ngày nay luôn mơ ước con mình thông minh học giỏi, đạt điểm cao, vào được trường chuyên lớp chọn, có bằng thạc sĩ, tiến sĩ, bác sĩ… cao xa hơn nữa là trở thành vĩ nhân. Đó là chưa kể NutiQ là cách chơi chữ khi để mẫu tự i trong tên sản phẩm chung (Nutifood)  sát với chữ Q (viết hoa) làm người xem liên tưởng đến IQ (chỉ số thông minh).

Khi lồng vào những giai thoại lịch sử nổi tiếng của Việt Nam, các nhà quảng cáo không chỉ đơn thuần khơi gợi lòng tự hào dân tộc, mà còn làm cho các bậc phụ huynh, trong vô thức, nhận ra rằng những nét tiêu biểu của các nhân tài phải được ươm mầm từ nhỏ. Và đương nhiên, NutiQ là sản phẩm ươm mầm cho trí tuệ Việt Nam thời hiện đại. Mối liên hệ với người tiêu dùng được thiết lập một cách kín đáo. Không cần đề cập đến những chất bổ dưỡng, giúp tăng cường trí não, tăng cường sự phát triển với trẻ. Trong tiềm thức của người tiêu dùng, NutiQ đơn giản là sản phẩm nuôi dưỡng trí tuệ Việt.

Tương tự như vậy, trong khi khán giả đang bị lôi cuốn theo tình tiết câu chuyện cô bé câm điếc chơi đàn violin trò chuyện với người chơi đàn ở đường phố, những “trở ngại” để cô bé vượt qua và đến với cuộc thi violin…, một tình tiết nho nhỏ được lồng vào rất tài tình là mái tóc suôn mềm, tung bay một cách tự nhiên mà không phô trương trong câu chuyện, tạo cảm giác rất thật. Và rồi câu biểu ngữ của Pantene xuất hiện, tạo yếu tố bất ngờ nhưng cũng thật cảm động cho đoạn quảng cáo “bạn có thể tỏa sáng”. Bằng những tình tiết cảm động, Pantene kín đáo truyền tải thông điệp rất nhân văn: “Bạn có thể không giống với mọi người, nhưng bạn không nhất thiết phải giống họ, và bất kể những khiếm khuyết của bạn, bạn vẫn có thể tỏa sáng”. Một lần nữa, “cầu nối” được thiết lập, đoạn phim quảng cáo của Pantene được yêu thích bởi nó chứa đựng câu chuyện đầy tính nhân văn!  Các nhà quảng cáo có lẽ đã lo lắng quá nhiều về việc làm thế nào để có thể truyền đạt được thương hiệu tới người tiêu dùng, và làm sao để họ nhớ được thông điệp quảng cáo. Điều quan trọng là những thông điệp đó ảnh hưởng đến thương hiệu như thế nào. Mối dây liên kết giữa người tiêu dùng và sản phẩm tuy đơn giản, nhưng đều thuộc về tiềm thức và khó có thể diễn đạt bằng lời. Ngày nay, người tiêu dùng tiếp nhận hàng ngàn thông tin. Họ không có thời gian để suy nghĩ về cái mà các nhà quảng cáo truyền đạt đến. Do đó, một quảng cáo khơi gợi được cảm xúc là con đường tắt dẫn đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng.

Tuy nhiên, những con đường tắt cũng thường có nhiều trở ngại. Nếu như quảng cáo của Pantene được đồng tình vì tính nhân văn cao, thì thông điệp “Sunsilk – Sống là không chờ đợi” ít nhiều gây tranh cãi. Câu biểu ngữ rất đời, nhưng dường như chưa tìm được tiếng nói chung với đối tượng khách hàng, bởi với tầng lớp bình dân nó quá hiện đại; với tầng lớp cao hơn nó ít nhiều được hiểu là cổ súy cho kiểu yêu cuồng, sống vội của lớp trẻ thành thị. Hơn nữa, biểu ngữ “sống là không chờ đợi” chưa khơi gợi được cảm xúc gì có thể dẫn thẳng tới quyết định mua hàng.

Quảng cáo “nghịch lý”, ngoài cách thể hiện sự khác biệt, nó còn đòi hỏi sự sâu sắc và tế nhị để chinh phục trái tim người tiêu dùng, nhưng nếu thể hiện không khéo, nó có thể trở thành lời tỏ tình… khiếm nhã.

Theo dddn.com.vn

Related posts:

1. GENERAL MOTORS – lột xác bằng quảng cáo
2. Cân bằng giữa shopper marketing và quảng cáo
3. Hâm nóng World Cup bằng quảng cáo bất hủ của Nike

Như thế nào đó, rồi các nhà quản lý sẽ phải đi tìm giá trị thương hiệu và đưa ra những quyết định có hiểu biết cùng với sự lưu tâm đến tài sản được coi là giá trị nhất trong kinh doanh.

Câu trả lời nằm trong việc định giá công việc kinh doanh – cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn. Những phương pháp được sử dụng trong định giá công việc kinh doanh có thể được áp dụng trong việc định giá những tài sản vô hình và tài sản trí tuệ, bao gồm thương hiệu. Đầu tiên chúng ta phải xác định: “Một thương hiệu chứa đựng điều gì?” một thương hiệu có thể bao gồm một nhãn hàng, Logo, chi tiết tạo nên diện mạo trong thương mại, bao bì, chiến lược marketing, màu sắc và tất cả những yếu tố mà khách hàng tương tác với hình ảnh thương hiệu. Chúng ta cũng phải nhớ rằng một vài thương hiệu cũng có thương hiệu con (ví dụ, Coca – Cola có Classic Coke, Diet Coke, Cherry Coke, Zero). Hơn nữa, phần giá trị của một thương hiệu có thể được cho là do những tài sản vô hình khác tạo ra. Trong ví dụ Coke,  công thức đặc biệt đã tạo ra thành công của thương hiệu. Chúng ta cần tập trung một cách chính xác vào những gì chúng ta đang đánh gía.

Tiếp tục với ví dụ Coke, Interbrand ước lượng giá trị của thương hiệu Coca – Cola khoảng 65,3 tỉ đôla vào năm 1997, coi nó như một thương hiệu toàn cầu. So sánh với, giá trị tài sản vô hình do Coca – Cola công bố trong báo cáo tài chính thì chỉ là 3,7 tỉ đôla. Điều này đã nói lên rằng giá trị của nhãn hiệu không được thừa nhận một cách chính xác trong khối tài sản của công ty. Ngoài ra nếu đánh giá theo nguồn vốn trên thị trường (giá trị của công ty trên thị trường chứng khoán) được ước tính là 140 tỉ đôla, điều này khi được so sánh với giá trị của nhãn hiệu là 65,3 tỉ đôla cho thấy giá trị trên thị trường vượt xa cả giá trị thương hiệu được ước lượng.

Có 3 cách tiếp cận cơ bản cần cân nhắc trong việc xác định giá trị thương hiệu.

• Tiếp cận theo chi phí
• Tiếp cận theo thu nhập
• Tiếp cận theo thị trường

Cách tiếp cận theo chi phí dựa trên sự tích lũy những chi phí trong việc xây dựng thương hiệu kể từ khi bắt đầu, như là chi phí quảng cáo, xúc tiến, các chiến dịch sáng tạo, những khoản lệ phí, chi phí đăng ký nhãn hiệu… Tuy nhiên, thường nó là cách tiếp cận kém nhất trong việc xác định giá trị thương hiệu, bởi vì các chi phí phát triển thương hiệu thường không phản ánh mối quan hệ đến khả năng sinh lợi của thương hiệu. Cuối cùng, các nhà đầu tư quan tâm đến khả năng sinh lời của thương hiệu trong tương lai.

Phương pháp tiếp cận theo thu nhập dựa trên phương pháp luận về giá trị cuối cùng hiện tại, phương pháp này nhắm tới việc đo lường lợi ích kinh tế của thương hiệu trong việc tạo ra một luồng lợi nhuận phát sinh trong tương lai hoặc những lưu lượng tiền mặt. Một phần của cách tiếp cận này là phương pháp “giá trị gia tăng”, dựa trên một giả thuyết, cho rằng những mặt hàng mang thương hiệu có thể tạo ra một giá bán có lợi hơn trong sự so sánh với mặt hàng tương tự – những sản phẩm được hiểu là không tốt bằng.

Tuy nhiên nhà thẩm định sẽ phải gia tăng chi phí quảng cần thiết để duy trì sự nhận biết thương hiệu cao hơn những sản phẩm không mang thương hiệu. Dự báo, lên kế hoạch tạo ra nguồn thu nhập phát sinh từ sự gia tăng doanh thu và sự tiết kiệm các chi phí,  hệ thống các chi phí quảng cáo xúc tiến thêm vào, có thể quy cho thương hiệu. Giá trị hiện tại thực của nguồn thu nhập gia tăng trong tương lai phát sinh bởi thương hiệu được xác định thông qua một tỉ lệ chiết khấu. Tỷ lệ chiết khấu này dựa trên tỷ lệ sinh lời một nhà đầu tư mong đợi trên khoản đầu tư vào thương hiệu, dựa trên các tính chất và kinh nghiệm liên quan đến những rủ ro của nó. Rủ ro càng cao thì tỷ lệ sinh lời mong đợi càng cao.

Một phương pháp có thể được áp dụng theo cách tiết cận thu nhập là sự hình thành của toàn bộ nguồn lợi nhuận, không bao gồm phần đóng góp của của các tài sản khác (như là vốn hoạt động, các tài sản cố định, các tài sản vô hình khác) trong việc tạo ra toàn bộ nguồn thu nhập phát sinh từ thương hiệu. Rồi nguồn thu nhập thặng dư gắn với thương hiệu sẽ được chiết khấu về giá trị hiện tại.

Tiếp cận theo thị trường, cách này ước lượng giá trị thương hiệu bằng cách xem xét việc những hoạt động mua bán trên thị trường tác động đến những thương hiệu tương tự. Cách sử dụng thông dụng nhất là phương pháp relief – from – royalty, phương pháp này thừa nhận rằng, người sử dụng thương hiệu phải được cấp các quyền sử dụng nó, nếu người sử dụng không phải là chủ sở hữu thương hiệu. Nói theo cách khác, nếu một công ty sở hữu thương hiệu, nó yêu cầu một khoản phí bản quyền cho việc sử dụng thương hiệu. Tỷ lệ phí bản quyền là tỷ lệ trên thị trường được xác định dựa trên sự phân tích các bản quyền hoặc hợp đồng cấp bản quyền của những tài sản tương tự.

Thực hiện việc điều chỉnh, cần thiết trong việc phản ánh những sự khác biệt giữa những rủ ro, điều kiện kinh doanh, mức độ nhận thức về thương hiệu và chiến lược thương hiệu, mức độ bao phủ về mặt địa lý, và những tính chất khác của thương hiệu đối với những thương hiệu khác trên thị trường. Ước lượng tỷ lệ phí bản quyền rồi áp dụng để dự báo doanh thu thuần được tạo ra từ thương hiệu, với kết quả được chiết khấu về giá trị hiện tại sử dụng một tỷ lệ sinh lợi phù hợp như được mô tả ở trên. Khó khăn chính của cách tiếp cận theo thị trường là việc xác định những họat động kinh doanh có thể so sanh và có ý nghĩa đối với công việc xác định giá trị thương hiệu và công việc điều chỉnh để phản ánh được sự khác biệt giữa các thương hiệu theo phương pháp so sánh.

Tóm tắt, việc xác định giá trị thương hiệu có thể mang nhiều tính nghệ thuật hơn là khoa học – nhưng nó là một công việc có thể giúp các nhà quản lý nhận dạng và phát triển giá trị do thương hiệu mang lại. Các tổ chức chuyên nghiệp như Chartered Business Valuators và những thành viên của American Society of Appraisers, có thể cung cấp nhữn hiểu biết và sự hỗ trợ trong việc xác định giá trị thương hiệu và những tài sản vô hình khác.

Catherine Tremblay (brandchannel.com)

Related posts:

1. Nền kinh tế khó khăn báo hiệu cơ hội định giá danh mục đầu tư thương hiệu
2. Câu chuyện định giá thương hiệu
3. Thương hiệu của các công ty gia đình – một di sản có thể tồn tại?

BP tin rằng dự án được đầu tư hàng tỷ đô la vào sản phẩm sẽ mang lại lợi nhuận là 6 tỷ đô la mỗi năm trong vòng 10 năm tới. Theo khảo sát gần đây của công ty (CNBC) và Kudlow thì có  khoảng 71% người dân phản đối các công ty dầu khí.

Hiện nay, các công ty năng lượng và dầu thô không được nhận một khoản trợ cấp nào của Liên bang Mỹ thì thị trường năng lượng “sạch” toàn cầu đã mang lại khoảng 167 tỷ đô la trong thập niên qua. Thị trường tiềm năng này đã gây được sự chú ý, quan tâm của thị trường tiền tệ Mỹ và thu hút các nhà đầu tư.

Ngành năng lượng và dầu khí không phải là ngành duy nhất luôn đòi hỏi đổi mới hình tượng. Sản phẩm nước uống 7-up hoặc “un-coca” đã từng gây sửng sốt cho phần lớn khách hàng về yêu cầu “100% tinh khiết”. Từ năm 1929 (điểm cơ bản là chứa chất liti và muối axit, thế kỷ 19 có chất tạo cảm giác sảng khoái, được xem như thành phần cơ bản trong các thức uống) 7-up đã tranh dành thị phần với co-ca Sprite và ổn định công thức vào năm 1998. Ý tưởng về những chất tự nhiên trong thức uống đã dẫn đến sự sa sút trong thị trường kinh doanh nước uống ở Mỹ trong suốt hai thập niên qua.

Công ty cho biết sản phẩm hiện nay không sử dụng các thành phần nhân tạo và chất bảo quản, mà gồm có 5 chất tự nhiên và một lượng nhỏ natri. Thành phần tiếp theo là một lượng đáng kể đường ngũ cốc fructoza và chất làm ngọt theo tiến trình công nghiệp.

Sự chuyển giao thị trường “100% tự nhiên” đang gặp phải sự phản kháng từ các tập đoàn bảo vệ lợi ích sức khỏe và cộng đồng về việc sử dụng lượng lớn đường fructoza. Trung tâm nghiên cứu lợi ích cộng đồng, một nhóm người hoạt động phi lợi nhuận đã đe dọa sẽ kiện các nhà máy sản xuất Cadbury Schweppes của 7-Up nếu không sử dụng các loại đường ngũ cốc tự nhiên trong chế biến thức uống.

Ban quản trị thực phẩm và hương liệu vẫn chưa có xác minh chính thức về thực phẩm “tự nhiên”. Thành phần vẫn đang tranh cãi này cũng đã từng được Hasen sử dụng đầu tiên trong sản xuất nước uống sô đa tự nhiên của Blue Sky và lợi nhuận trong kinh doanh của Hasen tăng gấp hai ba lần trong năm 2005. Quả là quá sớm để công bố về hiệu quả kinh doanh của 7-Up từ khi sản phẩm được cải tiến lại.

Trận chiến về giá cả các loại xe mới ra đời.

Trở lại năm 2004, xe Toyota sáng ngời với thành công của Prius, loại xe có mui nhỏ. Cùng lúc, phó chủ tịch về phát triển sản phẩm của GM, ông Robert Lutz tuyên bố với báo chí rằng General Motors Corp không có ý định bàn luận về sự thành công của Toyota Prius và coi Prius là một vụ “kinh doanh thua lỗ”

Các chuyên gia phân tích đã chỉ ra sự phức tạp của GM để phần nào thấy được nguyên nhân khiến công ty này phá sản.

Đầu năm nay, GM tung ra thị trường xe GM Hybrid Powered Buses ở nhiều bang như Seattle, Philadelphia, Houston, Minneapolis, Portland và Honolulu. Nhưng về phía người tiêu dùng, công ty rất chậm chạp trong việc mang lại nhiều lựa chọn cho khách hàng. Đa số các cố vấn thương hiệu đồng tình rằng GM đang đối mặt với các thử thách để vượt qua các vấn đề khi giá cả xăng dầu không kiểm soát được, kế đến là sự suy sụp tài chính.

Trong khi sản phẩm cũ của GM đang rơi vào thế bất lợi, Ford cũng phải đối đầu với các khó khăn. Trong năm 2005, chủ tịch Ford và CEO, William Clay Ford Jr cho biết công ty phải “cố gắng xoay sở” và sản xuất sản phẩm khác tốt hơn, loại xe tiết kiệm nhiên liệu hơn để thương hiệu được nhiều người biết đến. Lúc đó, công ty đã lên kế hoạch để có khoảng bốn phần trăm doanh thu toàn cầu trong số bảy triệu xe tung ra thị trường khi giới thiệu sản phẩm Ford Escape bán song song với sản phẩm Escape tiện lợi và ít hao xăng. Tuy nhiên, “cơ may giao tế với công chúng” mà một số người dự đoán vẫn chưa thể mang lại thành công cho công ty. Thực chất, ngày 20 tháng 6-2006, Ford rớt năm phần trăm vốn, các chuyên gia phân tích e rằng công ty sẽ rơi vào tình trạng tồi tệ hơn GM.

Toyota công bố sẽ tung ra nhiều gấp đôi các kiểu xe vào đầu thập niên tới nhằm “đáp ứng nhu cầu xe tiết kiệm nhiên liệu”. Doanh thu của Mỹ  đã tăng khoảng 17% trong tháng 5 và điều bí mật là sự thành công này đang mang lại một giá trị nhiều hứa hẹn.

Alycia de Mesa (brandchannel.com)

Related posts:

1. Khai phá vùng đất mới
2. Oriflame – Hoàn toàn tự nhiên
3. Ba thương hiệu ED – thương hiệu dược phẩm nhập cuộc

Vấn đề tâm lý

Vì sao bạn nghỉ việc ở công ty cũ? Có bao giờ bạn hiểu được nguyên nhân dẫn đến stress của sếp hoặc hiểu được những tâm sự của cấp trên không? Trong quá trình làm việc xảy ra mâu thuẫn với đồng nghiệp, áp lực vì chỉ tiêu được giao, xung đột với sếp, với vợ (hoặc chồng) thì bạn chia sẻ với ai?…

Đó là những câu hỏi thường được ông Huy, giám đốc một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, xây dựng ở quận Tân Bình, Tp.HCM, đặt ra cho những ứng viên dự tuyển vào vị trí nhân viên cấp trung và cao.

Cũng theo ông Huy, việc nhân viên hay than phiền, bất mãn với lãnh đạo hoặc với đồng nghiệp giữa các phòng ban là chuyện không thể tránh khỏi trong quá trình làm việc. “Có những người làm việc lâu năm nhưng không chịu trau dồi kiến thức chuyên môn nên dần dà bị tụt hậu so với các đồng nghiệp trẻ. Có những người được cấp trên giao nhiều việc, được cử đi học các khóa bồi dưỡng kiến thức nhưng vẫn không được tăng lương đâm ra bất mãn với cơ quan. Có trưởng phòng biết tin vợ “chán cơm thèm phở” đâm ra chểnh mảng trong công việc, tinh thần sa sút. Stress bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân, dồn nén từ ngày này sang tháng nọ. Một khi khả năng tự kiềm chế của người đó không thể kiểm soát nổi, không tự hóa giải được thì việc xả stress có thể xảy ra bất cứ lúc nào, đổ ập xuống bất kỳ ai. Tệ hại hơn là stress có thể lây lan từ người này sang người khác trong doanh nghiệp”, ông Huy nói.

Theo ông Huỳnh Văn Cường, Giám đốc Công ty Nhà thép Nam Vinh, quận Bình Thạnh, và bà Phùng Thị Thu Thủy, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty cổ phần Phú Toàn Thắng, tỉnh Long An, vấn đề bình ổn tâm lý cho nhân viên cấp trung và cao ngày càng được các lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm.

Bà Thủy cho rằng hiện vẫn còn khá nhiều doanh nghiệp quan niệm chăm sóc tinh thần cho nhân viên đồng nghĩa với việc trả lương cao, thưởng nhiều, cho nhân viên đi du lịch trong và ngoài nước mỗi năm vài lần, tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề nội bộ, có chế độ chăm sóc sức khỏe tổng quát định kỳ, gửi quà tặng nhân dịp sinh nhật, đám cưới… Qua đó nhân viên sẽ cống hiến hết sức mình cho đơn vị.

Theo kết quả khảo sát đối với hơn 7.400 lãnh đạo doanh nghiệp tại 36 quốc gia của Công ty Nghiên cứu thị trường Grant Thornton, Việt Nam đứng ở vị trí thứ ba về việc doanh nhân bị stress cao với tỷ lệ 72% (sau Trung Quốc 76%, Mexico 74%).

Bà Nhan Thúc Quân, Tổng giám đốc Công ty Bao bì NewToyo, cho rằng trước bối cảnh một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao và nhiều biến động như Việt Nam, mức độ stress của lãnh đạo doanh nghiệp càng nặng nề. Họ luôn lo lắng về việc hàng sản xuất ra có bán được không, ngân hàng có hỗ trợ vốn vay không, có bị nạn hàng nhái hàng giả không, đội ngũ nhân sự làm việc có ổn định không…

Những giải pháp

Tại Công ty Phú Toàn Thắng, bà Thủy cho biết trong những năm gần đây mỗi khi đi dự hội thảo, hội nghị hễ thấy có những chương trình liên quan đến việc chăm sóc tinh thần cho nhân viên bà đều triển khai trong công ty. Chẳng hạn như chương trình tập yoga, mở khóa dạy trang điểm cho nhân viên nữ, những buổi hội thảo xây dựng tinh thần làm việc trong nội bộ… Thế nhưng, theo bà Thủy, đó vẫn chưa phải là chương trình bình ổn tinh thần nhân viên một cách dài hạn, xuyên suốt.

“Những gì mà lực lượng nhân sự cấp trung và cao trong công ty đang được hưởng như lương bổng, phương tiện làm việc, chế độ nghỉ dưỡng… chỉ là phần cứng. Trong khi đó phần mềm là vấn đề tinh thần. Vấn đề làm sao để nhịp đập trái tim nhân viên luôn ổn định thì lãnh đạo doanh nghiệp vẫn đang nỗ lực thể hiện một cách tinh tế. Trong thời gian tới, công ty có thể nhờ các chuyên gia tâm lý giải quyết vấn đề này”, bà Thủy nói.

Ông Cường ở Công ty Nam Vinh cũng thừa nhận: đối với các doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh, thật khó để tìm ra một cán bộ chuyên trách có thể thấu hiểu tâm tư, tình cảm của bộ phận nhân sự cấp cao. Cán bộ phụ trách công đoàn thì không phải là chuyên gia tâm lý để có thể lắng nghe, tư vấn những bất ổn về tâm sinh lý của cấp trưởng, phó phòng.

Ông Cường chia sẻ: “Tâm lý của người Việt Nam là muốn người khác hiểu mình nhưng lại không chịu chia sẻ thông tin vì sợ “vạch áo cho người xem lưng”. Những người ở vị trí trưởng, phó các bộ phận thường bảo thủ, có góc nhìn rất hạn hẹp. Tôi từng hỏi họ có điểm yếu nào không. Đa phần câu trả lời là “tôi không hề có điểm yếu”.

Cũng theo ông Cường, để hiểu những điều nhân viên muốn giấu kín, bất mãn ngầm trong nội bộ, bế tắc trong đời sống, tinh thần, cách tốt nhất là nhờ các chuyên gia tâm lý. “Tôi nghĩ rằng khi tiếp xúc với các chuyên gia tâm lý, họ sẽ chịu nói về bản thân nhiều hơn. Họ không sợ nhà tâm lý học thiên vị hoặc sợ lộ thông tin. Về nguyên tắc, các chuyên gia tâm lý mỗi sáu tháng hoặc một năm sẽ có bản báo cáo tổng quát (giữ bí mật về thông tin của từng cá nhân) về sức khỏe tinh thần của đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp. Từ những thông tin đó, người lãnh đạo sẽ biết cách khai thông chỗ nào đang bị tắc, kịp thời ứng xử với chuyện vui buồn mà nhân viên đang âm thầm chịu đựng”.

Theo kết quả khảo sát từ năm 2007 đến nay của thạc sĩ tâm lý Nguyễn Công Vinh, trong số lượng nhân sự cấp trung và cao nghỉ việc có đến 40% bắt nguồn từ vấn đề tâm lý. Và hiện có đến 60% lãnh đạo doanh nghiệp xác định việc chăm sóc tinh thần cho nhân viên là rất quan trọng, vì họ là tài sản quý giá nhất của công ty.

Ông Vinh cho rằng các doanh nghiệp sẽ hưởng lợi rất nhiều nếu biết cách chăm sóc tinh thần cho nhân viên. Đó là qua việc gắn kết trong nội bộ, nhân lực ổn định, doanh nghiệp giữ được người tài, năng suất làm việc tăng, tiết kiệm được chi phí. Qua đó nhân viên sẽ tự hào vì sự tinh tế của lãnh đạo, biết cách quan tâm đến những đồng nghiệp khác. Nhờ đó, thương hiệu của doanh nghiệp sẽ ngày càng lớn mạnh.

Theo TBKTSG

Related posts:

1. Hãy ngợi khen nhân viên bán hàng
2. Xây dựng thương hiệu – Mỗi nhân viên hãy là một đại sứ thương hiệu
3. Tâm lý tiêu dùng quyết định giá Hay bản thân sản phẩm?

Một đại lý PR giỏi làm gì?

Kể từ khi hoạt động PR không được thực hiện vì một công ty – nó liên quan đến đội ngũ lãnh đạo hay chủ doanh nghiệp – có sự khác biệt cơ bản về mặt tự nhiên trong phương pháp tạo ra thành công cho dịch vụ PR. Nó gần giống với dịch vụ pháp lý hoặc dịch vụ y tế với các bị đơn hay bệnh nhân có mối quan hệ sâu sắc và phù hợp trong một qui trình liên tục.

Như một sologan đang rất nổi tiếng được tạo ra bởi một cố vấn PR cấp cao, Regis McKenna: “PR is process, not and event”.

Không nhận biết điều đó, PR sẽ chẳng đi đến đâu – và đại lý sẽ không làm việc với khách hàng để tạo ra mối quan hệ lâu dài.

Hai trong một

PR đạt hiệu quả cao nhất, khi đại lý và khách hàng làm việc như trong cùng một đội ngũ. Lý tưởng này đòi hỏi sự khác biệt giữa hai tổ chức là không nhiều, các mục tiêu gần như giống nhau, chỉ có hệ thống thanh toán và tên tuổi là khác nhau. Phối hợp làm việc hiệu quả và phát triển tình hữu nghị với các khác hàng tin tưởng vào các đại lý cho một chiến lược đầy đủ cũng như những giá trị truyền thông hợp lý. Các đại lý có thể tự do yêu cầu tất cả các vấn đề, bao gồm cả những khó khăn hoặc có thể ngăn trở một vấn đề nào đó, và đưa ra những trợ giúp ở bất kỳ đâu, bất cứ khi nào cần thiết trong khi vẫn nhớ những nguyên tắc trong dịch vụ khách hàng.

Mối quan hệ giữa khách hàng và đại lý cần dựa trên sự tin tưởng và cởi mở ở mức độ cao. Bạn thường thấy những lời biện hộ hay mong đợi như thế này trên website của các đại lý ở mọi thời điểm: “Chúng tôi có mối quan hệ mật thiết với khách hàng”. Dịch vụ PR cần được chuyền tải giống như bất kỳ một dịch vụ chuyên nghiệp nào khác, điển hình là dịch vụ luật và kế toán. PR chỉ có thể gia tăng giá trị cho một hoạt động kinh doanh hoặc tổ chức nếu nhân viên của các đại lý hiểu được điều gì đang xảy ra, những khiếm khuyết và tất cả mọi thứ liên quan.

Một mối quan hệ lâu dài và khăng khít với khách hàng sẽ không thể được tạo ra nếu doanh nghiệp coi các đại lý là nhà phần phối hay một người bán hàng cho họ, bởi vì các đại lý không có được vai trò trong chiến lược của doanh nghiệp, do đó họ không thể thấu hiểu từ bên trong các kế hoạch PR, họ sẽ đi lạc hướng và đơn giản là không mang lại kết quả như mong muốn. Đây là vấn đề mà các doanh nghiệp cần giải quyết.

Bạn đang trả cho điều gì?

Để có được sự thấu hiểu sâu sắc hơn về lĩnh vực này, hãy xem xét việc việc mở một đại lý chỉ để thực hiện một vài công việc, ví dụ như thực hiện một loạt báo chẳng hạn, hành động này giống như bạn tìm đến bác sỹ chỉ vì mục đích có một vết băng đẹp. Bạn có thể làm như thế, và chi trả cho việc đó, nhưng chắc chắn rằng đó không phải là cách tiêu tiền hợp lý và lãng phí tài năng của người bác sỹ.

Bạn đế và nói cho các chuyên gia biết nơi nào trên cơ thể bạn có vấn đề, họ sẽ chuẩn đoán và đưa ra phương pháp giải quyết. Vì thế nếu bạn muốn tìm thấy giá trị thật của các đại lý, hãy chia sẽ với họ các kế hoạch của bạn, giúp họ hiểu những mục tiêu mà bạn đang hướng tới. Chỉ cho họ thấy những gì có và không có trong hoạt động PR trước đó. Kế đến hãy khuyến khích họ đưa ra các ý tưởng của riêng mình tập trung vào các vấn đề của công ty bạn.

Những đại lý có giá trị, là người muốn tiềm hiểu những khó khăn chính của bạn và sử kinh nghiệm, trí tưởng tượng và óc sáng tạo của họ tới tìm ra giải pháp cho bạn. Hãy nhớ, bạn đang đầu tư vào ý kiến của các chuyên gia nhằm giúp bạn giải quyết các vấn đề trong kinh doanh mà

bạn không muốn hoặc không thể tự giải quyết. Vậy hãy tìm các đại lý có thể giúp bạn đạt được mục tiêu và vị trí mong muốn trên thương trường và biến họ thành tài sản chiến lược của bạn.

Chỉ thuê thêm dịch vụ từ bên ngoài tới thực hiện công việc, nếu điều đó bạn cho là cần thiết và tự bạn thực hiện sẽ không mang lại hiệu quả. Nếu trường hợp này xảy ra, hãy thuê một người trẻ tuổi.

Đầu tư thời gian

Nếu khách hàng chuyển giao cho đại lý của họ một bộ tài liệu hoàn chỉnh và mong đợi rằng đại lý sẽ sử dụng nó. Các đại lý thường đưa ra những lời hứa giá trị hơn cả những lợi ích được truyền tải trong thông điệp truyền thông của công ty. Thông thường những thông điệp gây sốc được đưa ra bởi các đại lý hoàn toàn tồi tệ. Tồi tệ hơn nữa, đó là việc học tập lẫn nhau trong khi cùng làm việc để tạo ra những thông tin mới cũng bị mất.

Các đại lý cần và muốn tìm hiểu để biết nhiều hơn về việc kinh doanh của khách hàng. Bạn không thể nghiên cứu mọi điều bạn biết về thị trường và công ty của bạn ngay tức thì được. Quá trình nghiên cứu như thế cần thời gian. Đó là lý do tại sao các đại lý cần những mối quan hệ chặt chẽ.

Khách hàng và đại lý, những người  cần biết và làm việc cùng nhau một cách hiệu quả nhất trong hoạt động xây dựng chiến lược và phương thức truyền thông. Sự học hỏi có tính chất hai chiều, cho và nhận khi cùng làm việc, giúp đỡ mọi người hiểu môi trường làm việc, giá trị của mỗi người khác và xây dựng những phương pháp nhằm gia tăng khách hàng và nhận thức về sản phẩm của công ty. Đây là một tình huống đơn giản để thấy được hai cái đầu luôn tốt hơn một.

Ví dụ điển hình

Ngay cả với công việc phát triển một thông cáo báo chí, ví dụ, một thông cáo báo trí đang trong giai đoạn nghiên cứu một cách đơn thuần, đó là thu thập các phản hồi từ khách hàng tới các đại lý tới ra tăng các đề xuất có giá trị đáng đưa lên mặt báo và gia tăng hiệu quả marketing. Nhưng nếu họ không đưa ra những câu hỏi cơ bản liên quan đến việc truyền thông và marketing trước đó, thì những giá trị của việc thăm dò có thể không được cung cấp.

Xung quanh việc hỏi & đáp – hay thông tin ý nghĩa – là những vấn đề then chốt mà các chuyên gia của đại lý được đào tạo. Không có nó, giới hạn lớn sẽ xuất hiện. Khi nhân sự của đại lý cảm thấy xa lạ với nền tảng báp chí, khách hàng sẽ bị thiệt. Các nhân viên của đại lý thường không tìm hiểu về những thứ như điều gì không nên đưa lên mặt báo, điều gì nên có trên mặt báo và tại sao nó quan trọng.

Cuộc đối thoại trước khi viết một bài báo có thể có giá trị lớn đối với marketing hơn là một bài viết đã được khách hàng thực hiện từ trước – đặc biệt đối với những thông tin về doanh nghiệp.

Các bài báo do khách hàng phát triển thường không nổi bật và thất bại trong việc trả lời những câu hỏi căn bản nhất mà doanh nghiệp cần.

Ngoài ra trong quá trình nếu bạn đã thuê một đại lý có khả năng PR và một người viết báo tốt. Đó chính là điểm cạnh tranh chính trong PR. Vì thế hãy cho họ cơ hội thể hiện nghệ thuật của mình và hãy để họ viết điều đó sẽ tốt hơn.

Ford Kanzler (marketingprofs.com)

Related posts:

1. Cách nào để tạo ra một đại lý PR giỏi
2. Hầu hết các quảng cáo trong giải Super Bowl nhắm vào nam giới, nhưng nữ giới mới là người tiêu tiền
3. Bốn cách xây dựng niềm tin

Hoặc là vấn đề cơ bản như việc giữ “cái ghế” của họ, giống như vị trưởng phòng marketing tầm tầm của một công ty trụ lại cỡ 2 năm trước khi rời bỏ vị trí của mình?

Tất cả những vấn đề này có thể chỉ là suy đoán. Và biết đâu tất cả đều sai.

Những nhân viên marketing chuyên nghiệp tại các công ty lớn đều có một bí mật không trong sạch: Họ đều là những “tù nhân”. Họ bị nhốt trong một nhà tù có bốn bức tường và các song sắt vững chãi như Alcatraz.

Theo 12 cuộc phỏng vấn với các trưởng nhóm marketing chuyên nghiệp tại các công ty toàn cầu trên thế giới, vấn đề số một mà họ đang phải đối mặt là silo (những cản trở tiêu cực giữa các bộ phận trong một công ty). Những silo này làm chậm tiến trình ra quyết định cũng như làm cho việc đạt được sự đồng tâm nhất trí ở mọi vấn đế cấp bách như giá trị thương hiệu, chiến lược giao tiếp, sản phẩm mới và các thông điệp trở nên khó khăn và bất khả thi hơn.

Khi xảy ra vấn đế, các silo sẽ hình thành giữa marketing và các bộ phận khác như tài chính, nguồn nhân lực, bán hàng và điều hành. Nhưng điều đáng ngạc nhiên là trong nội bộ phòng marketing cũng có các silo giữa bên nghiên cứu và bên sáng tạo truyền thông, hay giữa các nhóm hợp tác, giao tiếp với doanh nghiệp, hay giữa các đội marketing với nhau.

Kết quả thường rất dễ thấy khi công ty công bố những bức thông điệp khác nhau dựa trên những chiến lược khác nhau từ các nhóm và bộ phận khác nhau. PR, quảng cáo, những người chấp bút diễn văn, bán hàng và nhân viên điều tra các mối quan hệ, mỗi bộ phần đều có xu hướng tạo ra những bức thông điệp nhắm vào từng khách hàng tương ứng của riêng họ, nhưng thông thường họ lại thất bại khi thực hiện các bước mở rộng cũng như gắn kết họ với những đề tài chung phản ánh một cách tốt nhất toàn bộ giá trị cũng như bản chất của doanh nghiệp.

Kết quả là các công ty hiếm khi phát ngôn với một giọng điệu mạch lạc. Và sự bền vững của thương hiệu – một trong những điểm mấu chốt của giá trị – từ từ bị mục nát.

Marketing, bộ phận có trách nhiệm phát triển, thực hiện định vị và giao tiếp mạch lạc, lại thôi không bỏ thời gian vào việc vật lộn với những giọng điệu chối tai trong công ty mình nữa. (thường là những lời van xin, nài nỉ mọi người hợp tác với nhau).

Song, giới chính trị đã nhận ra và giải quyết được vấn đề này cách đây nhiều năm rồi.

Khi tổng thống Reagan vào Nhà Trắng, đội ngũ của ông đã nhận ra một phần vấn đề mà ông Carter – vị tổng thống đương chức bị họ đánh bại một cách vẻ vang – gặp phải là thiếu một thông điệp mạch lạc khiến mọi người nghĩ ông thiếu khả năng lãnh đạo. Để khắc phục vấn đề này, ông Reagan là người đầu tiên thực hiện chương trình “bức thông điệp trong tuần” để kiểm soát các phương tiện truyền thông khi một ý kiến được nêu ra. Việc làm này có tác động rất lớn. Reagan, trái với Carter, được xem là một nhà lãnh đạo có trình độ và nổi bật, phần lớn vì đội ngũ của ông luôn cho ra các bức thông điệp hàng tuần. Hơn nữa, những bức thông điệp hàng tuần này hầu như luôn phản ánh những mục tiêu cổ hủ của ngài tổng thống, do đó nó đã củng cố được thương hiệu chính trị khác biệt của ông.

Trong nhiệm kì của tổng thống Bill Clinton, xây dựng thông điệp lại là một việc làm chiến lược và sôi nổi nhờ những kĩ thuật nghiên cứu tiến bộ hơn. Thay vì kiểm tra các thông điệp một cách riêng biệt mà không xem xét đến yếu tố cạnh tranh như hầu hết các công ty hiện nay đang làm, những bức thông điệp tiềm năng và hiện hữu của Nhà Trắng được đối chiếu từng cái một với những thông điệp phản đối tiềm năng và hiện hữu. Sau đó người ta sẽ phân chúng thành những thông điệp thuận và thông điệp chống, người trả lời được yêu cầu chọn một – đó là một phương pháp giúp mô tả một cách tỉ mỉ và chính xác mọi thái độ một cách công khai. Từ đó Nhà Trắng có thể thấy được những thái độ công khai và những mâu thuẫn về chính sách xảy ra như thế nào, thường là trước khi bức thông điệp đầu tiên ra đời. Điều này giúp cho Nhà Trắng đi trước phe đối lập hai, ba bước và tạo ra được một đội ngũ lãnh đạo Nhà Trắng hiệu quả và nổi bật, có thể giành chiến thắng trong những cuộc chiến khó khăn hơn rất nhiều ở những phương diện như cân đối ngân sách, NAFTA, những lời cáo buộc và cải cách phúc lợi.

Ngoài những phương pháp nghiên cứu mới cải thiện một cách đáng kể sự hữu dụng và độ tin cậy của kết quả là yếu tố quan trọng đối với thành công này ra, còn có yếu tố tái định hướng có tổ chức và những thay đổi trong cách thức.

Trong chiến dịch vận động chính trị và công cuộc chạy đua vào Nhà Trắng, có một đội ngũ gọi là “đội truyền thông” gồm có các nhân vật cấp cao ở các phòng ban quảng cáo, chấp bút diễn văn, PR, chiến lược, quản lý, chính sách và nghiên cứu. Tất cả đều ngồi vào bàn để hoạch định chiến lược, sau đó quyết định làm thế nào để thi hành chiến lược đó theo cách hiệu quả nhất – sử dụng một trong các kênh truyền thông khác nhau làm công cụ. Mọi người trong bàn phải chấp nhận một thực tế là “mọi thứ đều phải thống nhất” , có nghĩa mọi người phải nhất trí trong một thông điệp.

Cơ cấu có tổ chức bền vững dùng để quản lý các phương tiện truyền thông này có liên quan mật thiết với quá trình nghiên cứu.

Những người trong đội truyền thông có thể và được khuyến khích đề ra chiến lược và thông điệp – cũng như toàn bộ viễn cảnh đều được đưa vào bản nghiên cứu trong một quá trình công khai và minh bạch. Theo cách đó, ý tưởng của mọi người sẽ được kiểm nghiệm và khi bản nghiên cứu được đưa lại, họ sẽ biết được những thông điệp nào thành công và những thông điệp nào thất bại; quan trọng nhất để có được sự nhất trí toàn nhóm là họ biết ý tưởng của họ được xem xét đầy đủ, công bằng và khách quan.

Kết quả thu được là những phương tiện truyền thông mạnh mẽ, quả quyết có tác động to lớn trong việc tìm ra ban lãnh đạo giỏi giang, xây dựng tiếng tăm và giá trị thương hiệu.

Giờ đây sau 10 năm, giới doanh nghiệp đang bắt đầu bắt kịp giới chính trị. Tuy nhiên họ vẫn phải đi một đoạn đường khá dài bởi cái vòng luẩn quẩn mà họ tự đặt ra.  Do thói quen và quán tính, hầu hết những người làm marketing đều sử dụng những kĩ thuật nghiên cứu cổ lổ xỉ. Họ vẫn kiểm tra thông điệp về mặt chất lượng, hoặc coi nhẹ sự cạnh tranh; hay đánh giá các thông điệp là những tiêu chuẩn trái với lịch sử và không thích hợp. Họ quên mất việc kiểm tra bối cảnh cạnh tranh thường đem lại những kết quả chính xác hơn gấp 3-4 lần những phương pháp cũ này. Hậu quả là các CEO và những nhân viên điều hành cấp cao khác, những người thiếu sự nghiên cứu chính xác và độ tin cậy trong việc đưa các ra các quyết định về thông điệp, đã miễn cưỡng tạo ra những thay đổi trong quá trình hoạt động và tổ chức cần thiết để nhân viên marketing nắm bắt và hình dung đầy đủ một chương trình nghị sự về các phương tiện truyền thông.

Đối với những công ty chế ngự được tình trạng bế tắc này, sức ảnh hưởng là rất lớn. Cách đây vài năm, IBM từng đối mặt với những vấn đề to lớn đã ổn định tổ chức bằng hình thức thông điệp gắn với thương mại điện tử. Thông điệp trọng tâm này đã cải thiện được mọi nhận thức bấp bênh. Hay những công ty như P&G đã đầu tư toàn bộ thời gian và nỗ lực để làm rõ cũng như phân biệt ý tưởng và thông điệp cốt lõi đằng sau mỗi sản phẩm bột giặt của họ và họ đã có được những kết quả tích cực.

Nói chung, giới thương mại nên học hỏi giới chính trị trong việc sử dụng những kĩ thuật nghiên cứu mới nhất, hiệu quả nhất, và trong việc cam kết quản lý các phương tiện truyền thông xung quanh kết quả nghiên cứu. Những nghiên cứu tốt hơn và những thay đổi có tổ chức là hai điểm mấu chốt có liên quan đến nhau, cho phép marketing thoát khỏi nhà tù silo của nó. Nếu các công ty và các tổ chức marketing, nói riêng, có được hai bài học đơn giản này từ giới chính trị và vận dụng chúng, họ sẽ nhìn nhận những nền văn hóa có tổ chức của mình tập trung hơn, hiệu quả hơn và tôn trọng hơn; đồng thời các phương tiện truyền thông cho thương hiệu sẽ nhận ra toàn bộ giá trị tiềm năng của nó.

Tom Agan và Scott Siff (brandchannels.com)

Related posts:

1. Mở rộng và nâng cao quy trình marketing khép kín thông qua kênh di động
2. Marketing hướng nội và marketing hướng ngoại: Chân trước, chân sau
3. Marketing du kích – Flash mob

Quảng cáo thuần kiểu Tây đầy tính hiện đại, trẻ trung nhưng lắm khi người tiêu dùng Việt Nam vẫn… không hiểu. Quảng cáo thuần kiểu Ta lại xem ra… quê mùa với những tiện ích của sản phẩm. Yếu tố văn hóa là điều không thể né tránh trong các thông điệp quảng bá. Xu hướng “nửa Tây nửa Ta” liệu có khơi gợi được yếu tố cảm xúc nơi người tiêu dùng Việt Nam hiện đại?

Thông điệp quảng cáo có thể được chấp nhận ở nước này mà không được chấp nhận ở nước khác bởi gắn liền với yếu tố văn hóa

Đã qua rồi cái thời những sản phẩm tiêu dùng như bột giặt, dầu gội đầu, thuốc tẩy rửa… chỉ đưa ra những thông điệp quảng cáo chứa đầy những tính năng khô khan của sản phẩm. Giờ đây, một quảng cáo sản phẩm thành công không chỉ chinh phục khách hàng bởi những yếu tố lý tính của nó mà còn bởi mối liên kết của khách hàng đối với sản phẩm. Đó là yếu tố “cảm xúc.”

Cảm xúc văn hóa

Cảm xúc của người tiêu dùng gắn liền với yếu tố văn hóa. Cùng một thông điệp quảng cáo thể hiện tính tiện dụng của sản phẩm Knorr, nhưng khi khai thác khía cạnh cảm xúc, các quảng cáo ở châu Âu lại là hình ảnh người đàn ông thỏa mãn và tự hào với món ăn mình tự nấu. Còn ở châu Á, cảm giác thỏa mãn của người đàn ông đến từ món ăn ngon do người vợ đảm đang mang đến.

Hai khía cạnh khác biệt văn hóa nổi bật nhất giữa Đông và Tây, đó là tính cá nhân và tính cộng đồng mà nguyên nhân khởi nguồn từ kiểu mẫu gia đình và cách thức giáo dục. Với môi trường tam tứ đại đồng đường hay đại loại như thế, người Việt Nam nói chung phát triển mối quan hệ khăng khít với những người xung quanh hơn ở những nước phương Tây. Thêm vào đó, với lối giáo dục phải biết “kính trên nhường dưới”, người Việt Nam ít được khuyến khích đưa ra ý kiến, thay vào đó, bị ảnh hưởng bởi suy nghĩ được số đông chấp nhận. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược quảng cáo của các công ty đa quốc gia ở Việt Nam. Cùng một sản phẩm dầu gội đầu Sunsilk, thông điệp “Hàng triệu bạn gái Việt Nam tin vào phép lạ mềm mượt” dễ dàng được chấp nhận hơn với thông điệp toàn cầu gây tranh cãi  “Sống là không chờ đợi”. Bởi thông điệp “hàng triệu” một cách nào đó đánh vào tiềm thức muốn làm theo số đông, tạo cảm giác an toàn và yên tâm cho các bạn gái, trong khi “Sống là không chờ đợi” lại khá mới với văn hóa Việt, chưa kể thông điệp này còn “được” hiểu chệch sang một chiều hướng không mong đợi là khuyến khích giới trẻ… sống thử.  Trong khi đó, để thích ứng với văn hóa Việt, bên cạnh thông điệp toàn cầu mang tính cá nhân đầy thách thức “Không thử sao biết”, Coca Cola còn đưa những mẫu quảng cáo mang hình ảnh gia đình, bạn bè quây quần bên bàn ăn “Có Coca Cola món nào cũng ngon” hoặc hình ảnh bé chúc Tết gia đình… Chiến dịch toàn cầu “Dirt is good” của Unilever đánh mạnh vào cảm xúc của các bậc cha mẹ khi cho rằng vấy bẩn, vấp ngã và va chạm là điều tất yếu để trẻ em trưởng thành, khôn lớn. Tuy nhiên khi chiến dịch được thực hiện ở Việt Nam, “Dirt is good” còn được chuyên chở thêm giá trị tinh thần gia đình “Tết làm điều hay, ngại gì vết bẩn” với hình ảnh đầy cảm động là cha và con đều bị vấy bẩn vì giúp đỡ lẫn nhau.

Cộng đồng hay cá nhân?

Tuy vậy, không phải lúc nào thông điệp quảng cáo mang tính cá nhân cũng không hoàn toàn phù hợp với người Việt Nam, nhất là khi trong giới trẻ Việt Nam Việt Nam đang có xu hướng dần chuyển hóa từ tính cộng đồng sang tính cá nhân. Đây là thế hệ được nuôi dưỡng trong môi trường mang tính cộng đồng cao nhưng vì được sinh ra sau chiến tranh và cuộc sống ngày càng được sung túc hơn, họ đang dần chuyển đổi sang quan niệm “kiếm tiền để hưởng thụ” thay vì “kiếm tiền để tồn tại”. Thêm vào đó, sự phát triển mạnh mẽ của internet và các kênh truyền hình, phim ảnh hay âm nhạc toàn cầu, đã kéo giới trẻ Việt Nam gần với giới trẻ thế giới hơn. Thế hệ này dễ tiếp thu những cái mới và cũng dễ dàng chia sẻ những cái chung hơn, chẳng hạn như chat qua mobile, facebook, nhảy hiphop, nghe nhạc MTV…

Trong một cuộc khảo sát trên 200 người thuộc giới trẻ ở độ tuổi từ 18 – 25 tại TPHCM cho thấy, 52% giới trẻ thừa nhận cảm thấy lưỡng lự khi được hỏi họ có yêu thích quảng cáo mang tính cộng đồng (hòa hợp với mọi người, tình cảm gia đình…) hay không, và 45% có cùng thái độ với quảng cáo mang tính cá nhân (độc lập tự do quyết định và lựa chọn…). Điều này càng xảy ra mạnh mẽ hơn ở giới trẻ có học thức và thu nhập cao, bởi nhóm này càng tiếp xúc với văn hóa toàn cầu hơn các nhóm khác. Rõ ràng đang có một ảnh hưởng giữa văn hóa Tây và Ta trong lòng giới trẻ. Các thông điệp dành cho giới trẻ có thể mang đậm tính cá nhân. Trên tạp chí Hoa học trò có thể dễ dàng tìm thấy mẩu quảng cáo với thông điệp như “Tôi chọn màu vàng sáng tạo” của Samsung, phản ánh tính độc đáo và tự do lựa chọn của chủ nghĩa cá nhân. Ngoài ra, các thông điệp kêu gọi giới trẻ hòa mình vào xu hướng chung của thế giới (mà ta thường hiểu rằng xu hướng Tây hóa) được LG khai thác “Gõ text, chuyện trò, cảm ứng, bạn đã sẵn sàng hòa mình vào xu thế của xã hội”.

Đối với các công ty đa quốc gia, giữ hay thay đổi các thông điệp quảng cáo luôn là vấn đề quan trọng. Thông điệp quảng cáo có thể được sử dụng toàn cầu hoặc chỉ có thể sử dụng chung trong cùng một khu vực, hoặc phải thay đổi hoàn toàn để thích ứng với từng môi trường văn hóa khác nhau. Trong đó, sự thay đổi trong thế hệ trẻ cần được lưu ý nhiều để các thông điệp quảng cáo có thể chinh phục được nhu cầu tiềm ẩn của đối tượng này, trong đó yếu tố cảm xúc ngày càng được khai thác triệt để.

Theo Doanh Nhân

Related posts:

1. Vì sao quảng cáo trên web còn thấp
2. Để quảng cáo không thành “ném tiền qua cửa sổ”
3. GENERAL MOTORS – lột xác bằng quảng cáo